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浮光掠影
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浮光掠影
第篇深度好文：字
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与许多企业不同，华为坚持“选—用—留—育”的人才管理理念。
首要一步是“选”，华为认为：先选人，再培养人。
刚被任命为华为CloudAIBG总裁的余承东，从城乡拓展阶段，到如今的全球化时期，所负责的业务永远能超组织预期，到底是华为成就了余承东，还是他本人的底色和潜能注定了他的不凡人生？
任正非说过：有的人刚招进来时是一株小草，你给他施肥、浇水，有些小草只能长成大草。你只有对留下来的那些小树苗精心呵护并让他们去经风沐雨，他才有可能长成参天大树。
很显然，余承东是其中一棵被精挑细选的小树苗，而且最终长成了奇珍异木。
但是终极疑问来了，余承东是怎么被发现的，为什么任正非愿意一再重用他？
01
做产品就要傻瓜到按任意键继续
余承东年加入华为，正赶上华为从商品代理到自我研发的转折期。
以清华高材生的身份，选择加入彼时还平平无奇的华为，一是源于任正非的个人魅力，二是喜爱华为的自由氛围，三则是因为不错的待遇。
时间转入年的秋天，因为CC08数字程控交换机研发受阻，任正非告诉员工：这个月发不了工资，但是我们一定会继续坚持发高工资。
领导没有食言，当年10月份，华为第一台程控交换机研发成功，售价多万，一台设备就收回了之前的投资成本。
此后，伴随CC08的热销，华为由此进入第一个高速成长期。
94年，华为便位列中国电子百强企业利税榜第一名。
感到巨大震惊之余，余承东也不免唏嘘感叹：曾经因为追债，才来到深圳，听旁人讲起隔壁的华为是家好公司，原本想混两天就走，结果却发展成矢志不渝的终身事业。况且，93年，公司还濒临倒闭，94年，就坐上了同行业纳税大户的头把交椅。
然而，创业的九死一生就在于：一次机遇的到来，是另一场挑战的开始。
利润破局后，华为又面临发展前景的问题，95年时，华为的客户都集中在农村市场，如何得到县、市、省局的认可，就成为决定华为未来命运的关键一役。
此后，一直到98年，华为的城市攻坚战，时时刻刻都在进行。
从浙江义乌到海南海口，余承东更是远赴辽宁省的鞍山、本溪开拓市场。
那时的条件简陋令余承东至今记忆犹新。
从辽宁沈阳坐一天长途汽车，才能到达目的地。当地的机房，靠电风扇散热，地线则与暖气管道交错缠绕。
与之相对，华为当时的主要竞争对手——阿尔卡特、上海贝尔、西门子，它们的交换机都被置于城市各处带空调，装地板的高档机房里。
但就是在这样的开疆拓土中，余承东第一次找到了在华为的成就感。
当时，国外的交换机设备因为涉及“命令行”之类的复杂操作，需要专业人才特别维护，但华为的交换机简单、易操作，用余承东的话讲，和“傻瓜相机”是一个类型。
一次出差，刚返回沈阳，外地机房维护人员就打来电话，说又忘记了该如何操作。
鉴于对方不认识英文字母，余承东只能穿插阿拉伯数字、汉语拼音加以解释。
“I是什么，I就是像1（阿拉伯数字）一样的字母，p就是像p（汉语拼音“坡”）的字母。”
后来，余承东干脆找来键盘，按第几行、第几列中的第几个和对方一一比对。
输入完毕，客户又问余承东：任意键是哪个键？
余承东回答：任意键，就是随便按一个键。
“做产品就要傻瓜到这种程度，按任意键继续，所有的好产品一定要方便用户使用。”
这次东北之行后，已是研发部主管的余承东决定放弃出国深造，将在华为的工作，作为事业全力以赴。
从CC08交换机起家，通过农村包围城市，挺进全新的市场，随后，伴随深大电话公司所给予华为的试用机会，华为逐渐在城市里站稳脚跟。
而在其中卓有建树的余承东，也由一名工程师，伴随新业务的开展，在华为开启了火箭般的晋升。
02
在寻求自我突破中，将困难视为人生的日常
年，华为来了个叫陈守涛的年轻人。对方邀请余承东在华为内部创业，随后，两人创立了华为无线通信部门，陈守涛负责市场，余承东狠抓研发。
彼时，国内在无线通信领域几乎一片空白，尤其在射频方面，更是严重缺乏相关专业人才。
与产品销路受阻相对，这一时期，余承东的“升路”也不容乐观。
由余承东参与的CC08交换机研制成功后，华为的高级副总裁几乎被该团队垄断。
但因为他选择了内部创业，晋升、加薪就暂时与他失之交臂。
相比之下，更艰难的是人才队伍的建设。
那时通过选拔应届毕业生以及全球挖人，余承东构筑起自己的无线通信团队。
华为规定：研发干部，必须学会招人。
咋招？
其中一条就是挖人。
彼时，就有华为的研发干部在邮电部定点单位——武汉邮电器械厂附近的招待所里，住了一个月。
人家下班，立马上前搭讪，借询问对方工作言明来意，随后步步为营，直至将对方收编入伍。
年，掌管终端业务后，余承东将诺基亚中国区负责人赵科林招致麾下，对三星的全球高管更是“围追堵截”。
8年，华为更是推出了一项“激进”政策：但凡达到teamleader（项目组长）级别的研发人员，需专门抽出半年时间，专注招人，借此锻炼干部的组织建设能力。
日久天长，华为的研发干部中，也相当一部分，被淬炼成资深猎头。
如此一来，招聘基本功，就这么一代代在华为传承开来。
对于一名华为的干部而言，如果你连队伍都拉不起来，就意味着干部生涯的终结。
华为也想借助这一方式，保持干部身上的血性。
余承东也由此找到了自己的partner（拍档）——侯金龙——华为CloudAIBG前任总裁。
此前，侯金龙曾仅用3年时间，将一家垄断行业70%份额的公司挑落马下，在“室内覆盖技术”方面做到世界第一；并在随后耗时7年，在光伏能源控制产业中，再次创造历史。
但即便如此开创性的干部，辉煌战功也有目共睹，可因为仍旧属于单点突破，当华为手机遭遇芯片困局，华为云需要全面突破时，任正非决定再次启用余承东，让其主导云BG——一块最有望再造另一个华为的业务。
华为挖角成功，除了干部得力，也源于它科学的激励机制。华为不搞提成制，采用奖金分配制，通过对战略业务的重金投入，产生超高收益，再按照部门和员工的贡献大小，进行公平、合理的分配。
而超34年的高速增长，让华为彻底拉开了与同行企业的待遇鸿沟。
久而久之，粮仓效应尽显，“主动投诚”之人早已超过“被挖墙角”的人。
有了得力干将后，余承东在90年代领衔的无线团队，发现了农村市场的一大需求。
村里想装一部电话，就要在全村范围内安装电线杆，成本过高。
但一个无线通信终端就可以解决这一用户痛点。
这款产品一经推出，就成为当年的爆品。
但中途，代工工厂的产品出现了质量问题，任正非对此作出批示：所有问题产品，华为免费更换，所涉费用高达数千万。
这种对消费者负责的态度再一次震撼了余承东。
“96年的几千万，放在现在，倍的购买力都不止，但当时，华为，一个刚起步的小公司，就这么说换就换了。”
然而，这一“自杀式行径”所带来的口碑效应，让这款无线终端产品，最终为华为带来了超20亿的巨额收益。
5年后，华为开始研发GSM（全球移动通信系统），又面临和销售程控交换机时一样的囧境。
迟来一步的华为，面对摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特朗讯的左右夹击，难有立锥之地。
又是从偏远地区寻求突破。
那些被圈定的区域，缺电、不通路，基础设施几乎为零，余承东领导下的GSM团队排除万难，建起基站，以此作为据点，再次向繁华地带进发。
后来的结果早已知晓：“终结者”华为再次居上。先前群雄逐鹿的局面变为年的4足鼎立，华为独占鳌头，爱立信位居次席，由诺基亚与西门子合并的诺西位列第三，中信名居第四。
不过2年，曾经无线领域的4流厂商华为就彻底逆风翻盘，这让余承东再次感到巨大震撼，华为也由此跻身世界名企之列。
毫不夸张地说，余承东的个人奋斗史就是华为企业史的缩影。
华为在不断攻城略地，余承东也在这一大方向的指引下，不停变换赛道。
98年，余承东团队预感到3G时代的到来，并躬身入局，随即，他也开启了新一轮的内部创业。
好的企业家都喜欢“折腾”，也惧怕被超越，因此，他们不敢有丝毫懈怠，无时不刻，不在寻求自我突破，而主动性就是他们积极进取的有力佐证。
所谓主动性，就是在工作中不惜投入更多精力，善于发现和创造新机会，提前预计到重大事件的发生，并有计划地采取行动，从而提高工作绩效，避免灾难的降临或触发无限可能。
主动性，作为华为人才选拔标准——五项素质的首个要素，与其他的概念思维、影响力、成就导向和坚韧性一样，也被划分为“0、1、2、3”4个等级。
主动性三级和二级的区别在于：前者着眼的是未来，后者