来源：经济观察报
原标题：联合创始人的困局与重启
人力资本论
魏浩征/文
不改革就”崩盘”？
朋友两人在某二线城市联合创业，耕耘至今已有不小成就。公司经历了初创期的业务方向选择、成功或失败的大小考验，终于在“后新冠时代”迎来了业务井喷与飞速发展。烦恼也随之而来。
创始人甲提出，团队发展跟不上业务发展，想聘请专业HR，帮助公司搭建专业的管理体系与人才体系。创始人乙则提出随着业务及团队规模的扩大，对于员工的工作投入、敬业度等，如今已无法形成准确判断。
我们给团队做了塞氏组织扫描测评（QUICKSCAN），发现另外两个问题：
首先是，团队“创新”“放权”指数较低，但“信任”“自管理”“共识”这三个指数比较高。也就是说，员工感受到了信任，也认为自己可以自管理，对公司的前景较为认可，但员工潜能目前被极大地约束和限制着。其次是两位联合创始人之间“信任、放权、自管理、共识、创新”等五项指数差异均较大，尤其在“信任”方面。
两位创始人头脑风暴后，得出大家一致认可的结论：过去帮助公司获得成功的两大竞争优势——精细化的业务流程和团队的强执行力，如今已成为影响公司进一步发展的桎梏。两位联合创始人在公司管理中的“后撤”以及领导力解放，将是公司再一次突破瓶颈的关键。
两位创始人之间的信任问题，过去从未发生过，此刻浮现出来，原因比较复杂。除了与另外一位目前不参与公司经营的股东丙的股权纠纷解决方案悬而未决，更重要的是，目前再往前发展，两位联合创始人之间的分工、责任、分配等如何进一步合理划分，双方无法达成一致。
此外，两位对于公司扩张节奏、具体问题的处理模式等方面也存在明显差异，可以简单用一位“缓”、另一位“急”来归纳。因此，优化组织架构与业务流程、调动激发员工在工作中的主动能动性、两位联合创始人之间重建信任以及责权利的梳理和调整，成为当务之急。
经过两次沟通，创始人乙关于公司新商业模式的想法，被激发得越发清晰。要想继续大步往前走，组织变革成为必选题。“再不做组织改革，要么我在工作中崩盘，要么我离开公司重新开始。”创始人乙说。创始人甲则认为，在股权历史问题以及面向未来的责权利划分有合理解决方案之前，敏感时期不适合做组织变革。
但就股权问题以及责权利的重新划分，双方暂时无法达成一致的方案。两位创始人或继续“困局”或一起“重生””；公司进入关键时刻。
货币资本与人力资本
两位联合创始人在公司的股权比例差不多。分工上，创始人甲以BD客户为主，创始人乙除BD客户外，在运营方面承担了更多责任。分配方面，他们采用了“底薪+利润分红”的模式。
目前能看到的一种潜在方向是：一位创始人从原先公司的日常经营工作中脱离出来，创办新公司，建立与原先公司有深度行业关联的新商业模式。另一位创始人则全面负责原先公司的经营管理，不参与或小比例参与新公司的发展。
问题也随之而来：原先公司中，两位创始人的股权比例以及分配模式，如何合理调整？新公司中，两位的股权比例以及分配模式该如何设计？新旧两家公司是竞争关系还是生态合作关系？资源共享的部分在哪里？割裂甚至可能竞争的部分在哪里？究竟是分开好还是继续合着好？
涉及切身利益问题，难免伤感情；回避或搁置又都别扭。问题迟早要解决，早解决比晚解决好。
原先的股权结构以及分配模式设计，在专业人士看来，显然太过简单粗暴，需要调整。新商业模式是重新成立公司完全独立运作，还是与原先公司及业务保持高度关联性，则是另一个需要结合各种情况讨论的问题。
如果没有价值观不一致的问题，如果能找到双方都认可的解决方案，继续携手前行，无疑是最佳结果。
股权及利益分配是公司经营的核心问题，无法回避。在这家公司的治理结构与分配机制中，引入“人力资本”的理念与做法，也许是破局之道。
通过“人力资本”模式的导入，形成人力资本与货币资本共治的模式，可以打破传统公司治理结构中“股权至上”所导致的控制权、经营权与分配权不合理的架构，产生新的平衡。
当今时代，企业持续发展的核心驱动力，已经不再是货币投资，而开始转向于人才，得人才者得天下。大量的不确定性，使得人才们以什么样的方式组织起来、能形成多大的协同合力成为痛点，组织能力成为企业持续发展的核心推动力。
人力资本经营，要求企业组织必须具备能够迅速洞察及萃取、共享各种信息的能力、具备真正落实客户第一的能力、具备自下而上全员创新的能力、具备面对各种迭代变化迅速做出反应的敏捷、灵活能力。
人力资本投入给公司带来的价值贡献，所对应的经营权、分配权乃至公司控制权的占比，应当高于货币资本的投入。
眼光放长远，用十年后、五年后或者三年后的眼光回看今天，站在火星看地球，看看大家在一起要做什么事，是一个人还是一群人一起做，所有纠结的问题都不再是问题。
目标共识
“当初为什么一起成立这家公司？”我问。两位创始人异口同声回答：“好玩。”真的只是为了好玩？我又确定了一次。
“未来公司要往哪去？你们的目标是什么？你们的员工为什么加入这家公司？你们凭什么吸引员工来你们家公司，而不去其他公司？对现在的工作状态满意吗？要一直持续下去吗？……”
我有很多问题，这些问题都是关于目标。说的时髦或者老套一点，就是公司的使命、愿景、价值观的问题。没有共同目标，怎么合作？有共同目标，为什么不合作？单打独斗的年代已经过去，这个世界需要“打群架”。
共识的核心是承认和考虑每个人的利益。共同利益，也包含了共同的理想、使命和愿景。组织能否发挥巨大能力，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为。
持续保持领先的企业有一个共同的特点，就是它们能够形成一个利益共同体和命运共同体。当组织上下愿意并能够去形成利益共同体和命运共同体的时候，它们才可以面对不同的变化、不同的挑战，才能够持续领先走到今天。
一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。企业的发展战略是由使命决定的，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。
一家公司的使命就是它的灵魂的表述，重新发现公司灵魂，打造一个清晰、易懂的企业使命，这是组织改革首先必须要去做的。
有了使命感之后，是企业愿景的重塑。当一家企业有着非常清晰的、得到员工们相信并愿意付诸巨大努力的愿景的时候，组织凝聚起来的这种力量是超乎想象的。
企业有强有力的愿景，才能把人才吸引过来，让大家专注在想要创造的结果上，这个愿景将带领人们去他们没有去过的地方，达成共同的商业梦想。
站在使命、愿景的高处，再看现在的问题，也许就不是问题了。
放权与领导力解放
企业的进化是对过去环境的适应。当环境发生巨变的时代，原先成功的进化经验就可能变成不合时宜的累赘。我们今天遇到的最大的问题，是驾驭不确定性。
从移动互联再进入到数字化时代，面对竞争红海、瞬息万变的市场需求与日新月异的技术发展，我们的迅速反应、决策与创新等组织能力则完全成为制胜的核心竞争力。
当我们从