来源：无冕财经
编辑：陈涧
设计：布冬
实习生：郭曼怡
青岛有一家非常知名的企业叫“海景花园大酒店”，关于这家企业在海尔内部有一个故事广为流传。
有一次，张瑞敏在这家酒店宴请宾客，发名片的时候，发着发着名片不够了。这个情况被酒店的服务员捕捉到了，他立马把这个信息反馈给了海尔的工作人员“你们张首席的名片没了，赶紧给他拿一盒。”
当这个服务员再来加水的时候，把工作人员带来的名片轻轻地放在张瑞敏的旁边。这让张瑞敏很吃惊，心想：他怎么知道我没有名片了？宴请结束后，张瑞敏找来服务员问是怎么回事。
▲青岛海景花园大酒店。
服务员说：“我看到这个情况，觉得我有责任和义务帮您传递这样一个信息。”这位海景员工的行为体现出的很明显不是对企业规章制度的遵守，而是在完全无监督情况下的自驱、自动、自发的为企业创造创新价值，这样的创新价值恐怕是每一个老板、CEO所渴求的，但谈到员工无监督、自驱动应该摇摇头的人也不会在少数。
劳达曾经为一家家族式传统企业做过服务，在初次接触的时候，那位打下江山的CEO不容辩驳的说，如果没有他，这家公司（年营收过亿）撑不了一个月！一定要严格的管理。相信这样的思想也是很多中国成功企业家的典型代表，在工业时代、人口红利期间，通过敢闯敢拼吃苦闯下了一片天，历史证明是对的做法，难道现在就不行了？
年开年的新冠重重打击的也正是这样一批自信于历史经验的“刚性”老板，远程办公所考验到组织弹性、柔性、信息透明、员工自驱自管理让很多历史的成功商业者不知所措，也打破了原本固定的管控思维，为了活下去，企业需要变得更敏捷、透明、权利下放......
突如其来的新型商业实践在中国似乎还未能看到明显的成功案例，然而当我们把眼光放眼全球，一家巴西企业持续40年的创新组织模式成功经验正对了中国商业土壤当下的需求。
01四十年前的塞氏企业，在巴西经济危机的背景下，如同年被新冠狙击的众多企业一样面临生死存亡的困境，当时作为创二代的卡多·塞姆勒，大刀阔斧的进行组织变革带领塞氏企业不仅绝地求生，而且日后享誉全球。
塞氏企业在过去20年间保持着平均47%的企业增长，是巴西成长速度最快的公司之一；塞氏企业经营的多类产品中，大都占据着市场第一或第二的位置，其主营的船用设备业务更是占据整个巴西市场的85%；人均年产值美元，是巴西平均水平的4倍；企业人员流失率多年来低于2%，是巴西年轻人最愿意加入的公司。
塞氏企业新型组织模式导致的商业成功于年由塞氏企业CEO里卡多·塞姆勒联合荷兰最古老领导力学院deBaak的ArkovanBrakel等三位合伙人进行教学研发，开始向全球输出塞氏变革与组织创新的方法论、工具系统、培训认证、咨询辅导等。年11月，在“组织重启”领域颇有建树的魏浩征先生将塞氏变革引入中国，成立了塞氏中国研究院（SemcoStyleInstituteChina）,是目前中国独家具备“塞氏变革”专业认证资质的机构。7月24、25日，首期中国塞氏变革教练认证课程已圆满落幕。
相较于传统管理模式，塞氏变革的创新形式也许在很多人看来带着些许神秘色彩，但其实在里卡多·塞姆勒的商业实践中一切却又是鲜活生动，从结果中来汲取成败经验，将成功的案例梳理成体系。也许你还未曾了解过里卡多·塞姆勒，但商业之践行无国界，连续40年的成功足以说明塞氏体系的优越性。
去除官僚
虽然扁平化似乎已经成为了当下所有公司对于自己简介中的一条，但往往身处其中的人没有一个人会说出我的公司不官僚这样的话。大公司12-14个层级是寻常配备，即使是中小型公司因为传统的思维，头衔=金钱也是约定俗成的现实。与之标配的嫉妒、困惑、不可避免的冲突三五不时的流传于茶歇饭余，官僚阻碍公司发展是不争的事实，但难的是怎么改变？
塞氏大概是地球上最不官僚的企业（或之一），里卡多认为金字塔越往上就越狭窄，奖励的是少数不断晋升的人，打击的却是绝大多数人的士气，而这些被打击的人，要么停滞在一个稳定的位置上，要么中途撤退。在一次去加勒比群岛度假的时候，里卡多萌生了取代金字塔的同心圆组织结构，经过后续完善，形成了塞氏3层的组织结构，组织中所有员工只有四种头衔：顾问（类似传统公司中的副总裁，负责协调整体政策和战略）、合伙人（负责经营各业务部门）、协调人、伙伴（对所有人的称呼）。
变革必然伴随阵痛和阻碍，塞氏也不例外，但变革后的果实却甘甜异常，经过了磨合期的塞氏企业，进入了全速发展阶段，虽然还是每每让新来的员工对于塞氏与众不同的组织结构瞠目结舌，但去除了官僚的塞氏，不仅让公司受益，也让大多数员工感到工作舒适。
让员工自主决策
当下即使不是对于权力有病态执着的普通人，当不能监督下属、需要将权力下放的时候，相信大部分人的第一反应也是大声说：NO，这太不可思议了。“残忍”的面对自己不能接受的事情也许太勉强，就来看看采取员工自治的塞氏的做法和结果吧。
塞氏企业中“无需计算一切，无需约束大家，无需记录人们是否迟到”，在一个个业务小组中，做出改变不需要得到批准，对于新的思路也没有特别的奖励。在这样自然的氛围下，工人们自己设计了新的洗碟机装配线，其他公司里经常顽固对抗经营者的工厂委员会努力帮助塞氏削减开支，而塞氏的经营业绩也一飞冲天。
正如里卡多经常讲的一只海龟可能由于受到龟壳的良好保护而活几百年，企业中的管理者可能为了保有自己的安全感而不敢放松管控，但同时别忘了海龟只有伸出头去才能前进，严管控无形中也必然会扼杀大部分员工的灵活性、创新力以及相应能创造的企业价值。
02过去搭乘中国经济发展红利，国内企业主要着眼于经营，通过提升执行力达成业绩增长。年以后，移动互联网崛起，AI、机器人迅猛发展，企业增长更多倚赖科技及组织能力提升，相比科技提升的高难度，组织能力提升对于大多数企业而言更具有现实意义。
但同时组织能力涉及企业公司架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等多个维度，对于掌舵人的胸怀、前瞻眼界也提出更高要求，为此塞氏中国研究院创始人魏浩征结合15年员工关系咨询服务经验及对本土企业痛点深入洞察，结合塞氏变革专门撰写了《组织重启：让员工关系更美好》，着力开拓发展思路，助力企业变革落地。
塞氏新型组织形态造就的增长奇迹，值得正处转型期的所有企业思考，在借鉴的方面塞氏中国研究院结合本土政经文化，商业土壤特点及导师丰富的管理培训经验对原有塞氏变革进行了很大的落地改造，同时保留精髓。
第一期的塞氏变革课程已然在中国落地开花，参课者对于塞氏理念多感到豁然开朗，塞氏实践也正在若干家企业进行当中。思想碰撞产生火花、真抓实干产生价值，塞氏变革第二期课程也在众人期待中紧罗密布筹备，希望能让更多中国企业多一种可行思路，组织形态更具有未来竞争力，塞氏中国研究院一直在行动！
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